Synspunkt | Frode Solberg: Strategisk kompetanse er avgjørende for et godt styre

­­­Frode Solberg er høyskolelektor innen forretningsutvikling ved Institutt for rettsvitenskap og styring på BI i Trondheim.

Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: Nå når tusenvis av virksomheter har fått på plass sine styrer etter vårens generalforsamlinger/årsmøter, skal de nå i gang med å utføre sin store lederoppgave som den øverste ledelse i foretaket som styret jo er.

En oppgave som i de fleste sammenhenger handler om å ta stilling til strategiske beslutninger og å utvikle gode reelle og konkrete strategier som skal lette virksomhetens veivalg.

Videre skal jo nå også flere tusen små og mellomstore bedrifter få inn dyktige kvinner i sine styrer.

Et dilemma – spesielt i en SMB

Uansett hvordan styret er sammensatt kan man ikke dekke inn alle ønskede kompetansebehov. Ei heller har man muligheten økonomisk eller på annen måte til å sette inn store ressurser i den daglige ledelsen, så hva gjør man da?

Et gjennomsnittlig reelt styre i en SMB består gjerne av tre til fem personer. Man har heller ikke store ledergrupper og stabs- eller støttefunksjoner slik som i de større virksomhetene.

Når rundt 98 prosent av Norges virksomheter har under 20 ansatte, så sier det seg selv at maks to til tre personer innehar lederroller. Disse skal i det daglige dekke et stort antall funksjoner, i tillegg til å utføre løpende kjerneoppgaver knyttet til daglig drift med operative oppgaver.

Et styre trenger oppdatert relevant kunnskap, relevant erfaring og ferdigheter, samt gode holdninger og rolleforståelse for å kunne løse kjerneutfordringene som virksomheten står overfor.

Det betinger at en til dels kontrollfokusert og formalistisk sammensetning av styret neppe er løsningen. Man kan ikke kontrollere og formalisere seg til suksess.

Å utvikle et aktivt og dynamisk styre i en SMB, hvor man trekker inn kompetanse på områder som strategi – virksomhetsutvikling, innovasjon, organisasjon – HR, bærekraft og ikke minst ledelse, kan være en vei å gå. Dette, i tillegg til eiernes kjernekompetanse vil absolutt trumfe et «klassisk, statisk og til dels passivt og kontrollfokusert styre».

Imidlertid sier det seg selv at i en mindre eller mellomstor gjennomsnittlig virksomhet så blir det å dekke hele dette spekteret lett et for stort og uhensiktsmessig styre. Det går altså rett og slett ikke helt i hop, sett opp mot tilgjengelige lederressurser i daglig drift.

En sentral del av løsningen for å bygge et aktivt – relevant og godt styre ligger derfor i strategien hvor man evner å definere og prioritere de avgjørende oppgaver for bedritens utvikling.

Strategi ikke en lukket øvelse

En avgjørende faktor for både store og små virksomheter, private så vel som offentlige, blir da evnen til å utvikle og legge reelle strategier – slik strategi skal forstås og utføres.

Dette gjelder både strategienes innhold og ikke minst strategiprosessen i forhold til hele organisasjonen. Strategiprosess er ikke en «lukket øvelse» for styret og daglig ledelse!

Strategiutvikling handler om strategi – strategiforståelse, styrets rolle i strategien, strategiprosessen, styrets strategiske kapasitet, organisering av virksomheten, implementering av strategien samt oppfølging og strategisk kontroll.

Når mange kaller det strategi at man har satt opp noen til dels luftige, «ulne» visjoner og lite konkrete målsettinger om at man eksempelvis skal være best eller ledende – gjerne også kombinert med tre-fire ord som man kaller «våre verdier». Ja, da har man bommet fullstendig på hva strategi er! Verdier og verdibasert ledelse er flott og riktig, men det må ha sin naturlige plass i virksomhetens ledelsesplattform og ikke defineres om strategi.

Langt mer enn luftige ord

Jeg har utallige ganger også møtt bedrifter som, når jeg spør om hva de ønsker å oppnå, altså ambisjonen deres, svarer «å tjene penger». Vel og bra, det, men tjene penger på hva, hvordan, i hvilket omfang?

En liste med mål og/eller «luftige visjoner» er altså ikke strategi. Strategi er i bunn og grunn konkrete aktiviteter og da aktiviteter som gjensidig forsterker hverandre for å nå de konkrete mål/ambisjoner man har satt for virksomheten.

Et annet typisk eksempel innen strategi er manglende evne til å vurdere virksomhetens strategiske kapasitet.

Altså hva evner vi å gjennomføre med de ressursene vi har tilgjengelige? Når alle i virksomheten til daglig har mer enn nok å gjøre sier det seg selv at å gjennomføre strategier har sin begrensning. Det må da fra styrets side foretas knallharde prioriteringer av hva som skal iverksettes og hvordan.

Å lage en strategi, er i seg selv ikke nødvendigvis så vanskelig. Men i tillegg til harde prioriteringer kommer også styrets evne til å designe organiseringen av virksomheten opp imot strategien – og ikke minst fasthet i implementering samt løpende oppfølging og kontroll gjennom utøvelse av ledelse.

Hva er løsningen?

Evner man å jobbe godt med strategi og strategiske prosesser, er dette også svært nyttig for dialogen rundt hva slags styreutfordringer og -kompetansebehov vi har knyttet til våre strategivalg.

Har vi den relevante kompetansen i både styret og daglig ledelse? Ut ifra dette vil det være enklere og mer konkret å foreta valget av kompetente ressurser man behøver.

Når i tillegg eierne, med sin solide kunnskap om bedriften og det den driver med, kombineres med ansattvalgte representanter, som har inngående kunnskap om virksomhetens daglige drift, får man lett på plass et kompetent og tidsriktig styre i virksomheten.

Setter man i tillegg inn en styreleder som kan utvikle styret og den daglige ledelsen til et høyt presterende team, har man kommet langt. Lønnsomt vil det sikkert også være.

Tradisjonell og til dels utdatert styretenkning er i alle fall ikke løsningen, og ei heller å drive virksomheter med «passive papirstyrer» og enestyrer. Strategiutvikling og strategisk ledelse er som sagt én av styrets absolutt viktigste oppgaver.

Nå skjer det også en endring i lovgivningen. Dette vil kreve flere tusen dyktige kvinner inn i et stort antall av våre SMB styrer. Benytt da muligheten til å ta tak i det som betyr noe for virksomhetens strategi og utvikling fremover. Ressursene har vi – det er bare å ta de i bruk.