Sarah C. J. Willand: Sjef i Norges største forlag og toppsjef for første gang: – Jeg kjenner jo på ansvaret

Hun tar imot til intervju i lokalene til Cappelen Damm i Akersgata i Oslo. På gateplan ligger det en bokkafé. Noen etasjer opp, i etasjen der hun – forlagssjefen – holder til, er det også hylle på hylle med bøker. På en av de hylleløse veggene henger det innrammede, tegnede portretter av forfattere. Deriblant Lars Saabye Christensen, Gro Dahle og Tor Bomann Larsen.

– Jeg tror ikke arbeidshverdagen her nødvendigvis blir så veldig mye mindre hektisk enn den jeg har hatt før. Men det er en annen ro over litteraturen, sier Sarah C. J. Willand, som fram til nyttår var markedsførings-, kommunikasjons- og organisasjonsdirektør i TV 2. Hun hadde sittet i ledelsen i TV 2 i syv år da hun takket av for å heller gå til forlagsbransjen.

– Det er på mange måter mer refleksjonstid her, fortsetter hun.

– I TV-verdenen, der jeg kommer fra, sier man gjerne at «sendt er glemt». Nyhetspulsen, med journalister som rykker ut for å dekke hendelser, og lage nyheter om det som skjer hver dag, preger organisasjonen. Og selv om dette «sendt er glemt» ikke er helt sant, så virker bøker og litteraturen på oss på en annen måte. Litteratur kan vare i generasjoner. Noen kan om mange år ta ut en av de bøkene vi lager nå fra en bokhylle. Så det er noe med roen her, og at ting tar lenger tid.

Ikke hvilken som helst toppjobb

Cappelen Damm er Norges største forlag, med 350 ansatte. De gir ut undervisningslitteratur, skjønnlitteratur, sakprosa og barne- og ungdomsbøker. I tillegg til forlagsvirksomheten, utvikler de digitale læremidler og driver bokklubb og distribusjonssentral. De eier også halvparten av e-bok og lydboktjenesten Storytel, men de har gått ut av bokhandel. Det skjedde for to-tre år siden.

I fjor omsatte forlaget for nesten 1,3 milliarder kroner, og resultatet før skatt var på 98 millioner kroner. Cappelen Damm eies av det store, danske mediekonsernet Egmont, som også eier norske TV 2. Dermed kjente eieren til Willand fra før. De visste hvordan hun hadde gjort jobben sin.

– Hva tenkte du da du først ble kontaktet om denne jobben?

– Jeg hadde sittet i styret i Cappelen Damm en periode, så jeg kjente jo til selskapet. Det å få lede et så stort og viktig forlag med så mange dyktige forfattere og flinke fagfolk ansatt, var et ansvar jeg hadde lyst på. Forespørselen kom litt ut av det blå, jeg var ikke forberedt på det, men jeg kjente fort at tanken fulgte meg med masse energi. Fordi dette er en publisistisk virksomhet. Dette var en av de mest spennende jobbene jeg kunne tenke meg, sier Willand, og legger til at hun ikke hadde sagt ja til en toppjobb bare fordi det var en toppjobb.

– Skulle jeg si ja til en topplederstilling, måtte det være i en virksomhet som engasjerer meg. Og den måtte ha et tydelig samfunnsansvar.

Tiltrekkes av komboen børs og katedral

Hun har jobbet i selskaper med publisistisk virksomhet over ti år. Før hun begynte i TV 2, var hun i Egmont Hjemmet Mortensen. Da Willand sluttet i TV 2, beskrev TV 2-sjef Olav T. Sandnes henne som en god leder og en som brenner for det publisistiske oppdraget. I et Aftenposten-intervju har Willand sagt at Cappelen Damm ikke kom til å få en TV-dame med kommersielt tunnelsyn som ny leder. Men at det kommersielle inngår i forlagsvirksomheten er det liten tvil om.

– Jo, det er slik her også. Vi er nødt til å finansiere det oppdraget vi har, og skape en sunn virksomhet som gir frihet til å utvikle litteraturen, sier Willand.

Hun liker den redaksjonelle drivkraften.

– Jeg liker den dynamikken som oppstår når det er både børs og katedral. Når du har både det sterke samfunnsoppdraget, som både TV 2 og Cappelen Damm har, og det kommersielle som gjør det mulig. Det er en helt spesiell dynamikk, og det er en helt spesiell type mennesker som jobber i sånne virksomheter.

Temposkifte

Men denne roen som hun snakker om. Roen i bøkene. Roen i litteraturen. Preger den også organisasjonen og menneskene som jobber i Cappelen Damm?

– Ja, det vil jeg si. Det er forskjell fra fagmiljø til fagmiljø selvfølgelig, men dette er noe annet enn den ekstreme nyhetspulsen og tempoet i medievirksomhetene. Og det er ikke noe galt i det, tvert imot. Det hviler en annen type refleksjon over litteraturen. Man utvikler forfatterskap. Man sitter og leser manus, man jobber med noe som skal ut om lang tid og tempoet blir deretter.

– Kan du som er vant til et raskere tempo bli utålmodig av forlagspulsen?

– Det er litt tidlig for tidlig å si. Jeg er en som liker handling og som liker å se fremdrift og resultater, men jeg er jo, intellektuelt sett, klar over at det er noen forskjeller her. Vi får se hvordan det påvirker meg. Kanskje det tar litt tid før jeg og organisasjonen er i synk?

Og selv om Willand også utenom jobben er aktiv, og liker å være ute i naturen, padle og gå på ski, så setter hun også pris på det langsomme.

Et roligere tempo der hun kan forsvinne inn i bøker.

– Jeg har alltid lest mye, både skjønnlitteratur og sakprosa. Jeg er sånn som helst leser ut en bok på noen dager, hvor jeg ligger pal og bare leser og leser. Jeg klarer ikke å lese bare et par kapitler om gangen.

– Andre «binsjer» serier ved å fråtse i mange episoder i ett strekk? Du «binsjer» bøker?

– Jeg «binsjer» bøker. Det er enklest i ferier. Jeg kan skynde til meg hjem fra en tur, fordi jeg er midt i en bok som jeg bare har lyst til å legge meg på sofaen og fortsette å lese.

– For meg er det noe med totalopplevelsen. Jeg forbinder boka med å krype opp i godstolen og fyre på peisen. Så ja, selv om jeg også hører lydbøker, så leser jeg mest papirbøker.

Akkurat nå leser hun «Dagbok frå ein invasjon» av Andrej Kurkov, og hun sier hun lar seg fenge av veldig mange og ulike bøker.

– Jeg slukte «Kniven i ilden» av Ingeborg Arvola. Det samme med den nyeste til Roy Jacobsen; «De uverdige». Begge deler er god litteratur. Og diktsamlingen til Brynjulf Jung Kjønn, «Kvit norsk mann». Den traff meg midt i hjertet.

Bruker tid på å bli kjent

I drøye tre måneder har Sarah C. J. Willand vært forlagssjef. Hun sier hun har brukt tiden på å bli kjent. Hun er ikke kommet hit fordi det er et akutt omstillingsbehov noe sted. Det «brenner» ingen steder.

– Da jeg sa ja til denne jobben, kjente jeg ikke bransjen, og jeg kjente ikke Cappelen Damm som selskap fra innsiden. Så det er viktig for meg at jeg tar meg god tid til å bli kjent. Jeg kommer til et solid drevet forlag, og har snakket med mange ledere i selskapet, jeg har snakket med en del medarbeidere og jeg har snakket med tillitsvalgte. Jeg har brukt tid på å sette meg inn i det som ligger her av strategi, budsjetter og det som handler om rammevilkårene våre fremover og bokbransjen generelt; herunder avtaleverk som regulerer bransjen og hvordan de ulike bransjeaktørene forholder seg til hverandre. Og så har jeg møtt forfattere og bransjefolk, konkurrenter, samarbeidspartnere og lederne av bokhandlerne.

Hun har ikke kommet med noen programerklæring om endringer. Hun sier hun oppigjennom har sett nye sjefer som kommer inn og setter i gang mye forskjellig fordi de vil vise handlekraft. Men etter hvert viser seg at det ikke var grunnlag for det de gjorde. Den typen feller vil hun ikke gå i.

– Er det noe som har overrasket deg på bli-kjent-runden?

– Det som har slått meg, er all velviljen og engasjementet. Folk bryr seg veldig mye om både forlaget og hverandre. Det er utrolig mange fine mennesker her.

Første jobb som toppsjef

Det er hennes aller første jobb som øverste leder. Selv om hun var leder på høyt nivå med mye ansvar i TV 2, så hadde også hun selv alltid en sjef.

– Hva er forskjellen på det å være toppsjef og det å være leder på nivået under?

– Det er jo ansvaret, da. Tidligere har jeg ledet ulike typer fagområder, og jeg har hatt et stort ansvar. Men nå leder jeg helheten, hele forlaget, og jeg kjenner jo på at det er et stort og viktig ansvar. Det er også en litt mer, hva skal jeg si, ensom rolle å være på toppen. Selv om jeg har et kollegium som toppsjef og et styre, så er det til slutt jeg som skal ta en beslutning hvis man ikke kommer frem til en enighet. Så det er både et ansvar og en litt mer ensom rolle enn det jeg har hatt tidligere.

Som leder liker hun å lede gjennom organisasjonen, forteller hun. Hun sier hun er opptatt av at hun har kompetanse rundt seg, der hver og en er bedre på sine fagområder enn det hun selv er.

– Jeg er ikke en leder som sitter på bakrommet og ser inn i krystallkula og tenker at jeg er den som kommer frem til de beste beslutningene alene. Jeg diskuterer tro og tvil med mine lederkollegaer.

Når det gjelder lederegenskaper, så tror hun at hennes egen viktigste egenskap er at hun ser helheten. Hun viser til at strategi, innhold, organisasjon og teknologi må være tett koblet sammen for at de skal klare å møte et marked som bare blir mer og mer komplekst. Hun er også opptatt av å sette tydelige mål som alle kjenner på at de eier i fellesskap, og mener at de sammen, på tvers av fagområder i forlaget, må tenke ut de beste løsningene.

– Hvor tenker du at du kan forbedre deg som leder?

– Jeg er veldig utålmodig og vil gjerne få til mye, så jeg vet at jeg kan tendere til å sette i gang litt for mye noen ganger. Så det jobber jeg med. Å bli tydeligere i prioriteringene. Ta det viktigste først.

Den store nedbemanningen

Tidligere ledererfaringer har vært med å forme den hun er som leder. Hun snakker om summen av gode øyeblikk. Følelsen av å være på et vinnerlag når de har fått til noe de har jobbet for lenge. I TV 2 hadde de mange store sendinger som var viktige for dem. Når organisasjonen leverte, var det gøy. Et annet eksempel er da TV 2 på et tidspunkt hadde flere store flytteprosjekter samtidig.

– Det var nesten umulig å tenke at vi skulle komme i mål, og til slutt lå nesten vi alle på gulvet og trakk kabler og holdt på frem til siste deadline. Men når du har jobbet på tvers av byer og lokasjoner som skal flytte og alle har gjort en stor innsats langt ut over stillingsbeskrivelsen, da er det veldig deilig å komme i havn. Det har vært mange slike øyeblikk.

Men det var også hun som fikk ansvaret for å håndtere noen av de mest krevende interne sakene TV 2 har hatt. Herunder en stor omorganisering der 177 personer mistet jobben og håndtering av varsler om uønsket seksuell oppførsel i #MeToo-saker. Begge deler var følelsesmessig krevende.

– Når jeg nå ser tilbake på omstillingen, så tror jeg mange er enige i at den var helt nødvendig. Det var selvsagt aller mest krevende for alle dem som mistet jobbene sine, men det var også en utfordrende lederoppgave, sier Willand.

Omstillingen berørte henne som leder følelsesmessig, og slik bør det være, mener hun.

– Hvis du ikke blir følelsesmessig berørt av å jobbe med mennesker som står i vanskelige situasjoner, bør du finne deg noe annet å gjøre enn å være leder.

#MeToo-oppgjøret

Som organisasjonsdirektør var det også hun som fikk ansvaret for de betente #Metoo-sakene i TV 2. De behandlet i alt 18 varsler mot åtte personer. Flere av sakene fikk personalmessige konsekvenser. TV 2 opprettet en varslingskanal, de benyttet seg av eksterne rådgivere og psykologer. Willand uttalte den gangen at de ryddet opp etter tidligere sjefer som ikke hadde gjort jobben sin, og sa at TV 2 ville bruke anledningen til å finne ut om det fortsatt fantes en ukultur i TV 2. Folk skulle behandles ordentlig. Det skulle være et godt og trygt sted å jobbe. Nå, noen år etterpå, sier hun at det er som i andre vanskelige saker. Hun ser noen ting hun gjorde bra og noen ting hun tenker hun kunne ha gjort bedre.

– Det var mange mediebedrifter som gikk igjennom samme type #MeToo-oppgjør, men vi hadde større søkelys på oss enn mange andre. Blant annet fordi TV 2 er en TV-kanal. Det må jeg si har vært en av de mest krevende periodene jeg har hatt i jobb. Jeg hadde ikke erfaring fra slike saker tidligere. Det var mye følelser involvert fra alle kanter, og det var mye negativ oppmerksomhet rettet mot arbeidsplassen, sier hun, og legger til at det var mange som hadde det tøft i alle deler av TV 2 mens dette pågikk.

– Men etter å ha kommet ut på andre siden, så tror jeg at mange kjenner at TV 2 er på et bedre sted i dag enn de var før dette oppgjøret. Og sånn er det i de fleste virksomheter. Du går gjennom dager hvor alt bare er medgang og solskinn, og så kommer det kriser eller utfordringer som du må stå i. Da handler det om å i sum gjøre sitt beste, og å prøve å holde hodet kaldt og hjerte varmt.

Burde omstilt TV 2 raskere

Ledelse kan læres på mange måter. Du kan jobbe for gode ledere, gå på kurs, lese bøker om ledelse. Sarah Willand sier hun har gjort alt det. Hun har en master i internasjonal ledelse, hun har et master of management kurs i endringsledelse. Og hun har hatt nesten bare gode ledere.

– Jeg er blitt utsatt for mye ledelse opp gjennom, og da tar man jo med seg det man selv opplever at virker og lar være å gjøre det som ikke fungerer. Men jeg ble leder veldig tidlig, og da jeg kom ut i arbeidslivet og fikk lederansvar var jeg opptatt av å gjøre alt riktig. Det var nesten som om jeg tok på meg en ledelseskappe; en slags rolle. Men det jeg har lært, og det tror jeg kommer med trygghet i rollen og at du blir voksen, er at du må fylle lederrollen din med din egen personlighet.

Selv om hun er uformell som person, kunne hun tidligere bli veldig opptatt av å følge boka, være korrekt og formell som leder, forteller hun.

– Men du må være deg selv, fordi folk må ha tillit til deg. De må kjenne på at de kjenner deg og at de tror på deg. Så jeg er blitt mer opptatt av å være meg selv. Folk skal vite hva jeg tror på, at jeg er åpen og ærlig i dialogen og at jeg vil dem vel. Dermed er jeg nå også mer i den uformelle personen jeg er, og jeg kan by på meg selv i større grad; også når jeg gjør noe dumt eller feil. Ledere som gir inntrykk av å ha alle svarene, ender opp med å finne opp svar i stedet for å spørre.

Hun kommer tilbake til at man i etterkant av vanskelige situasjoner, erfarer at noe gjorde man bra og noe gjorde man ikke så bra. Hun mener det er bra å kunne være ærlig også på de feilene man gjør som leder. Det gjør det enklere for folk rundt å ikke være så redde for å ta sjanser og gjøre feil. Jeg ønsker å lede en virksomhet der folk tør å teste, lære av det når man feiler, endre og prøve på nytt. Da må jeg også skape et klima for at det er greit.

– Det er ikke så farlig ... Å være leder er ikke synonymt med at du skal gjøre alt riktig. Jeg har noen ganger vært så opptatt av at ting skal være perfekt at ting har tatt mye lenger tid enn nødvendig. I den store omstillingen vi hadde i TV 2, var jeg veldig opptatt av at ting skulle være ordentlig. Men det gjør også at arbeidet tar lang tid, så folk stod i den omstillingen litt for lenge. Det tok veldig mye energi ut av en kreativ virksomhet som TV 2. Skulle jeg gjort det om igjen i dag, ville jeg brukt kortere tid og heller tatt flere sjanser. Det lammer en organisasjon å skulle stå så lenge i omstilling.

Kampen om oppmerksomheten

Hun skal være best i kriser, står det i et intervju i Dagens Næringsliv fra noen år tilbake. I Cappelen Damm er det ingen akutte kriser, men det ligger noen store utfordringer i bransjen.

Willand snakker seg varm om bokas betydning for å hegne om det norske språket, bøkenes betydning i det offentlige ordskiftet, for lesing, kunnskap og læring, og for det å ha et velfungerende demokrati.

Hun sier de er glade for at rammevilkårene for dette nå nedfelles i en boklov. Det gjør at boka fortsatt står sterkt i Norge, og det betyr også at vi fortsatt vil få et mangfold av litteratur i Norge, mener hun. Men – bokas framtid handler også om å vinne de oppvoksende slekters oppmerksomhet i et mylder av innhold på stadig flere kjappe, konkurrerende, digitale flater.

– Hvordan skal dere klare å selge inn det langsomme bokformatet til de yngre generasjonene?

– Det er den viktigste utfordringen for hele bransjen, men også en viktig samfunnsutfordring, og jeg har ikke fasiten. Undersøkelser viser at barn og unge leser stadig mindre, og at de leser mindre når de blir eldre. Boka taper terreng for TikTok, YouTube og alt man finner i sosiale medier. Leseglede blant unge er noe av det vi skal vi jobbe mye med framover.

– Leser barna dine bøker?

– Slik jeg er blitt lest for, har mine barn også alltid blitt lest for, og da de lærte å lese selv var det som om en ny verden åpnet seg. De leste masse til rundt fjerdeklasse, men da ble gaming, TikTok og mobiltelefon viktigere. Så nå er det en litt større kamp å få dem til å lese. Men jeg håper jeg har lagt grunnlaget for at de tar opp boka igjen senere.

Digitale formater og mange kanaler

Når det gjelder digitale formater, lydbøker og strømmemarkeder, så er kanskje den største utfordringen for forlagene å finne gode og sunne forretningsmodeller, mener Willand. Men hun tror på en balanse mellom fysiske og digitale format.

– Det skal være en stor plass for den fysiske boka, samtidig som vi ikke mister blikket på at vi må også ta litteraturen ut til nye formater. Jeg tror det må være rom for flere formater og at de kan leve parallelt, sier forlagssjefen.

Danske Gyldendal forlag gikk på et tidspunkt for en strategi om å bli et mediehus, og satset på blant annet podkaster og TV-sendinger. Det gikk sånn passe. De gikk på store tap og mistet en del forfattere. Det endte med at de skiftet både sjef og strategi. Den nye sjefen ville ta forlaget tilbake til kjernevirksomheten. Til forleggeriet. Selv om Willand kommer fra TV, ser hun ikke for seg at Cappelen Damm skal bli et mediehus, sier hun Hun tror de skal holde fast på kjernevirksomheten; forleggeriet.

– Det viktigste vi gjør, er å utvikle både nye og etablerte forfatterskap og å forvalte rettigheter på en god måte. Men vi må også fortsette å jobbe med å få boka og litteraturen til å leve lenger, og da kan den leve videre i for eksempel formater som film og spill. Innenfor utdanning, kan bøker og digitale verktøy støtte hverandre. Jeg tror også at man kan tenke kreativt og utforske nye måter å jobbe med markedsføringen av bøker på.

– Snakker du da om å utvikle eller om å omstille?

– Mitt oppdrag er ikke omstilling. Mitt oppdrag er å utvikle forlaget videre inn i de neste årene som ligger foran oss. Hva det vil innebære, vil tiden vise. Men vi skal videreutvikle forlaget, det skal vi gjøre.