1. De tar avgjørende grep raskt og setter i gang formelle transformasjonsprogrammer.
Når et selskap står overfor endringer utenfra, ofte teknologiske endringer, som kan både forstyrre og fortrenge gamle forretningsmodeller (disrupsjon), velger mange ledere å vente og se hva som skjer. De undervurderer behovet for endring, skriver BCG. Konsulentselskapet finner at de selskapene som har best transformasjonsresultater, er de som handlet raskt og målrettet. Etter fall i avkastning på aksjonærverdier har de et formelt transformasjonsprogram i løpet av ett år. De har videre oppnådd noen raske seire/gevinster som har vist aksjonærene at de er i ferd med å endre seg. De oppnådde også gode resultater på sikt.
2. De realiserte noen raske gevinster for å støtte oppunder reisen og for å kunne fortelle historien sin i markedet.
I starten av en transformasjon er det mange selskaper som kutter driftskostnader eller tar noen raske grep for å øke inntektene eller restrukturere organisasjonen. BCG finner at dette er effektivt med tanke på å forbedre de finansielle resultatene det første året, men det holder ikke å kutte kostnader hvis man skal skape tillit i markedet. Selskapet må også fortelle investorer og analytikere en overbevisende historie om hvordan selskapet vil levere på verdiskaping framover. Klarer de å bygge tillit, er det også lettere å skaffe kapital som kan finansiere transformasjonen.
3. For å få fart på veksten, lager de seg et klart «kapittel to» i transformasjonsprosessen.
I år to til fem er inntektsvekst den største driveren til verdiskaping, finner BCG. Toppsjefen kan altså ikke være opptatt av kun kortsiktige driftsforbedringer. De må i tillegg bringe til torgs en strategi for ny vekst, og det er dette BCG omtaler som kapittel to i transformasjonen. Dette innebærer å utfordre fundamentet i selskapets forretningsmodell og å skape en ny visjon for vekst, gjennom nye produkter, tjenester og verdier. Det må også komme frem at de forplikter seg til å gjennomføre.
Toppsjefen kan ikke være opptatt av kun kortsiktige driftsforbedringer.
BSG understreker her viktigheten av å kunne vise til resultater i år to til fem. En utfordring her er ifølge konsulentene investeringer i langsiktig forskning og utvikling. De finner at det er selskapene som gjør dette er de som leverer best resultater på lang sikt, men utfordringen er at det kan ta tid før resultatene kommer. Når det gjelder digitale investeringer, så mener BCG å se at for mange investeringer rettes inn mot administrasjon og støttefunksjoner. Deres konklusjon er at digitale investeringer er mest kraftfulle når de forbedrer kundelojalitet eller genererer direkte og målbare forretningsverdier.
4. De er villige til å bytte ut folk i lederteamet sitt.
Selskaper som etter nedgang i aksjonærvedier byttet ut minst 20 prosent av ledergruppa viste bedre både kortsiktige og langsiktige resultater enn andre, ifølge BCG. På samme måte som ved innovasjon i forretningsmodeller, må altså toppsjefen være villig til å vurdere alle muligheter, skriver de. Artikkelforfatteren understreker at siden de endringene er så omfattende og omfatter nye forretningsmodeller og markeder, så er det kritisk å etablere et lederteam som har den nødvendige ekspertisen til å vinne.
5. De forplikter seg til langsiktige transformasjonsprogrammer med tilstrekkelig omfang og skala.
Kortsiktige bestrebelser er ikke nok for å få langvarig suksess. Nesten halvparten av selskapene som hadde formelle transformasjonsprogrammer, hadde tiltak som varte i fem år eller mer. BCG finner da også at de som hadde et klart langsiktig fokus, viste bedre resultater på sikt. Gevinstene er særlig uttalte i turbulente miljøer der eksisterende teknologi og forretningsmodeller utfordres og det er mange nye aktører i markedet. Skal man vinne transformasjonskampen kreves det selvfølgelig også nok kapital til å finansiere programmer som har nødvendig omfang og skala. Store programmer (selv om de kan være vanskelige) har særlig stor innvirkning på langsiktige resultater.
